1983 年底当我与现任党总支书记杜恒金走马上任，担任金箔
厂主要领导的时候，这个厂的年终财务报表有关数据如下：固定
资产 38 万元、工业总产值 175 万元、利润 5 万元、上交税收 26
万元，经过我们全厂职工七年的艰苦努力，预计今年底，有关数
字变成：固定资产 700 万元、工业总产值 5000 万元、利润．200
万元、上交税收 300 多万元。如今我们厂已变成南京地区远近闻
名，江宁县利税产值第二名的骨干企业，报纸经常登，电台经常播，
电视经常放。参观访问者络绎不绝。今年元月二十二日，国务院
总理李鹏亲临我厂视察，并欣然挥毫题字：“金箔之光，灿烂辉
煌。”回到北京以后，李鹏总理又在《求是》杂志上专门发表文章，
特别提到我厂，他说：“江宁县的金箔厂，就是砾用了多少年流
传下来的传统工艺，有它的优势”。
我厂是一个小型集体所有制企业，社会上通常称我们这样的
企业为“属鸡”的企业，即产品销售靠自已找，原材料供应靠自
已找，资金来源靠自已找。在我们集体企业里，有一些顺口溜，
叫做“国营企业政策好，万一亏损国家保”，“乡镇企业有苦也
有甜，万一倒闭还可以回家种良田”，而集体企业呢？“国营乡
镇两头挂不上号，企业办不好，只好干叫叫！”这些议论说明办好集体企业难度是相当大的。七年来我们厂为什么年年有发展，
企业办得风风火火，比较有起色，要总结的经验教训当然是很多的，
但我认为主要三条基本的经验做法，实在是至关重要的。
第一、改革企业的机构设置。建立责任明确、办事讲效率、
指挥自如、真正的精兵简政管理机构。我们厂实行总厂领导下的
分厂制，以产品为龙头，分别建立十二个小分厂，全厂共有职工
1100 多人，按常规配备 13％的管理人员，大约需要 140 余名管理
干部，设立这个科那个科，现在类似我们这样规模的企业科室大
约需要十多个，然而我们总厂机构设立很简单，一个生产管理部，
一个财务管理部，一个行政管理部，一个办公室，一个党群口，
总共配备三十二名管理人员。生产管理部五个人分别管理计划统
计、质量、计量、标准、设备、安全、劳保；财务管理部五人分
别为主办、出纳、往来、材料、成本；行政管理部五个人分别为
人事、劳资、生活、保卫、基建房产水电；厂部办公室四个人包
括秘书、宣传、文件、印章、机要、档案、公关；党群口五名同
志包括书记、副书记、工会、共青团、女工、纪检、党办等。每
个人管理一个摊子，既当领导又当办事员，手中都要有事做，我
们的口号是：凡是手上没有实事的人，都是最早精简和撤并的人。
例如：总厂计划统计员只有一名同志，全厂十二个分厂的各种统计，
上级需要的各种报表资料都由这一个人担当，每天八小时工作最
少要忙七个小时。再如：总厂工会主席，既当工会主席、又当工
会干事、又当党办主任、还当机关党支书、总厂组织、纪检委员，
每天也都忙得不息。短小精悍的管理机构，大大提高了工作效率，
防止了管理部门互相推诿、互相扯皮，“三个和尚没有水吃”的
现象发生。几年的实践证明，企业的管理是特别重要的，但是臃
肿的管理机构是不可取的，我们厂经改革的管理机构是有效的。当然，短小精悍的办事队伍，需要办事人员有较高素质，不能滥
竽充数，我们的宗旨是员工适应岗位的需要，不能让岗位适应员工，
凡是不称职的员工都要随时更换，逼迫员工尽职尽力尽心，不断
提高自己的各方面素质，来适应商品经济发展的需要。我们本着：
凡是一个人能办的事决不设两个；凡是能合并为一个岗位的决不
分成两个岗位；凡是能兼职的一律不设脱产人员，使企业的非生
产人员只占总人数 8％以下，但是企业的各项工作都开展得很好。
第二，改革常规的用人指导思想、用人制度和用人政策，确
立适合商品经济发展需要，适合企业工作需要的用人原则与用人
政策。我们厂创建于五五年，建厂将近三十年，企业只有 38 万元
固定资产，产值只有 200 万元不到，什么原因？关键是用人问题。
企业的竞争归根到底是人才的竞争，没有独特的用人原则与用人
政策，企业是难以搞好的。这个道理虽然一般人都懂，但是大都
习惯于一般流行的用人办法，选人、用人都形成老框框、老套套，
所以企业很难发展。我们厂八四年之前一名中技以上的科技人员
都没有，当年跟上级要来一名中技生，全厂评为十大新闻之一，
如今我们厂中技毕业以上的各类人员七十多名，有力地改变了我
厂职工的文化结构，促进了生产技术的发展。
我厂用人原则与用人办法主要有以下几点：（1）广揽人才广
开大门，口号是：“是关系严格控制，是人才不受限制”，凡是
有文凭的，有特长的，有一个进一个，来暂时没有适合工作的，
储蓄起来也先收；（2）考察人才不问历史，不看档案，不看关系，
实行面对面交谈，只问其有什么特长，愿意干什么，能干什么等等，
当场双方口头协议，能进就进，能用就用，愿进就进，愿用就用，
简简单单；（3）起用人才尊重个人意愿，提倡“你想干什么，就
尽量让你干什么”，不强调“一切服从组织分配”，凡是岗位缺人的，有人愿意站出来干立即就同意他干，干不好再换；我们厂
现在各级干部岗位，管理人员岗位 90％以上都是尊重个人意愿而
安排的，每年全厂都搞一次干部意愿设想，主要内容就是你在现
岗位满意不满意，你最喜欢干什么等等，尽量给予满足；（4）使
用人才不分户口，不分年龄，不分有无文凭、职称，不分男女，
不分全民、集体、合同工、正式工、临时工界限，一律一视同仁，
每个人都可以“上舞台表演”，是驴是马都可以出来溜溜。现在
总厂的文字秘书就是一名农村户口的临时工，由于有一定的素质，
胜任工作，仍可以得到重用；（5）允许各级干部自己组阁。分厂
厂长自己挑选组阁。凡是互相有矛盾经过调解无效的都可以调整，
不团结现象几乎没有；（6）坚决实行能上能下的原则，每个岗位
都渗透竞争意识，在什么岗位拿什么钱、有什么权、享什么待遇，
不在岗位再享受另一岗位待遇，一切看政绩、看效果、不管客观
因素；（7）培养、帮助、爱护、关心人才做到仁至义尽，凡是想
干事的，肯干事的都给条件、给舞台、给时间，允许失败，允许
唱反调。凡是有一定专用的人才，工资上、生活上、分房上都给
予关照，使他们感到温暖。凡是为工作而出差错的，领导都主动
出来担当责任。凡是因个人责任心不强而使企业受损的都会受到
严肃批评处理。大胆的、灵活的、新颖的用人政策，激励了众多
的人才在厂里拼搏、奋斗、奉献。现在厂里人才济济，应有尽有。
会计师张琳被我们从外单位引进后，由于各方面使她满意，她在
厂里尽职尽力，被全厂职工誉为“好管家”。工程师田广被我们
从外地引进后，对解决铜箔的配比、标准、氧化，中性衬纸的选择，
金、铝箔的质量攻关，都起到十分关键的作用。
第三，改革现行的工资奖金分配办法，将现行工资奖金放进
档案挂起来，极力推行社会主义分配原则，制定一整套打破“大锅饭”，打破“平均主义”，有利调动职工积极性的分配办法。
我们将上级按政策规定核定发给我厂全体职工工资奖金的总额揉
在一起集中使用，所有干部职工档案工资都存放起来，一律实行
如下工资形式：干部为职务工资制、工程技术人员为职称工资加
项目奖励制，服务人员为岗位工资加效益奖励制，工人实行计件
工资制。总厂对分厂，按照联利计酬的办法，事先确定分厂的利
润基数、工资基数、人员基数、生产基数、生产条件基数，然后
根据效益情况，总厂每月核给分厂，由分厂进行再分配。在制定
整个分配方案过程中，我们按如下顺序给予政策倾斜：首先是经
营者，即总厂与分厂的厂长、副厂长。“搞得好不好，关键在领导”
责任厂长最大，因此他们的收入也应当最高。其次是业务供销人员。
再者是工程技术人员，其四是生产骨干和管理工作人员，其五是
前方人员高于后方人员，其六是企业特殊贡献人员，不论在前方
或后方，不论在什么岗位是什么人，只要对企业有特殊贡献，都
要给予特殊奖励。本着以上六个分配原则，我们不断修改完善企
业内部分配制度，达到了很好的效果。例如：在我们厂有一个说法，
叫做：好男儿纷纷上前方打仗，妇女老弱病残者都留在后方织布
纺棉花。一般有本事、想干事的都要到分厂干实事，而不愿意在
总厂浪费光阴。原人事科副科长潘必斌、赵玉祥，原厂办副主任
经伟，宁愿到金箔分厂，工艺分厂跑供销，而不愿意留在总厂当“干
部”，在他们认为跑供销能锻炼人，这说明我厂的政策倾斜有效果，
一个企业，大家都想往科室跑，肯定是难以办好的。
经过几年的修改完善，我们厂的分配办法逐步达到了比较好
的程度。现在全厂十二个小分厂，职工人均收入是不一样的，效
益好的单位职工人均收入就高，效益差的单位职工收入就低。高
的单位职工月收入达到 400 多元，低的单位人均月收入只在 70、80 元。高的单位领导年收入达到两万元，低的单位领导收入只有
二、三千元。在一个分厂内部，职工与职工收入也不等。金箔分
厂打箔工，好的月收入能达到 300 元，差的月收入只有八、九十
元，每个分厂都是如此。由于我们完全按照效益联利计酬，因此，
我们全厂工资奖金不仅没有突破，而且年年有节余，八九年节余
效益工资八十七万元，今年也可节余六十万元。不仅如此，分厂
与分厂之间，职工与职工之间，还没有什么大意见，全厂已形成
强烈气氛：只有办好企业，才能有高收入。全厂始终形成你追我
赶的竞争、拼搏的气氛，企业越办越兴旺。八五年之前，我们厂
只有金箔、铝箔、贴花三个产品，现在已发展有二十多种产品，
原有的金箔、铝箔、贴花不仅得到了巩固提高，还开发了金字招
牌、金字牌匾、金拉线、烟箔纸、铜箔、彩色印刷、安全防盗门等，
均是市场“古、冷、新、特”产品。主产品真金箔八七年还荣获
国家最高质量奖金牌，60％销往香港、台湾及东南亚地区。
（此文获南京市 90 年企业管理现代化成果三等奖）