有很多企业曾经辉煌一时，宛若昙花一现。而作为民营企业的南京金箔控股集团有限责任公司（以下简称金箔），却在金箔创始人江宝全带领下稳健发展了40年，成了国家非遗、全球金箔行业领军者、中国民营企业的常青树企业。那么，金箔基业长青背后的逻辑是什么？我们可从江宝全与《企业家》杂志记者对话的字里行间找到答案。

01真正的创业家可以实现从无到有、从小到大、从弱到强

《企业家》：您将一家严重资不抵债的小作坊，打造成全球金箔行业领军者和中国民营企业 500 强企业。可见优秀企业家通过发挥主观能动性，可以像“变魔法”一样，使企业从无到有、从小到大、从弱到强，您怎么看企业家的这种主观能动性？

江宝全：我一直这样认为，中国要发展经济，除了政治家的决策和指导，还需要大量的企业家来推动。我认为，我们这个时代，包括过去很长一段时间，中国最缺的并不是理论家，而是创业家、企业家。

我曾在江苏《新华日报》上提出，企业家需要极高的综合素质——不仅要有政治家的头脑、理论家的思维、哲学家的分析能力，还要有军事家的指挥才能和艺术家的表演技巧。

一家企业如果拥有一个甚至几个创业家，就可以实现“鸟枪换炮”。真正的创业家是能做到这四点的人：一是没有企业，也能办成一家企业，二是能把一家差企业办成一家好企业，三是能把小企业做成大企业，四是在企业进入成熟期后还能使企业长治久安。

《企业家》：您说创业家不能为失败找理由，而要为成功想办法。这方面，能谈谈您的感悟吗？

江宝全：我认为能做到前面提到的“四能”的人才是真正的创业家、企业家。有的企业领导者认为，我要干就接一个好摊子干；有人在顺风顺水的情况下能干，当遇到大的困难时，就干不下去了；还有人遇到了一个关键节点、时局的变化，也会干不下去。所以企业掌门人不能认为顺风顺水我才干，这不是真正的创业家、企业家。你什么资源也没有，要自己找米下锅，你能干得下来吗？有的房产商凭借政府给的好地段，盖房赚了很多钱，就自认为了不起，但社会并不认可他。当然我们这个企业也不是最有钱的，但为什么能受到人家的好评？我们的职工为什么尊敬我们？就是因为我们能“无中生有”，能使企业“旧貌换新颜”。金箔当年从当地一个坟堆上创出奇迹，将一个小作坊变成今天的十个板块集团、上百个大小企业，成为中国民营企业500强企业，就是明证。当然，企业掌门人不仅要有雄心大志、会做日常的经营管理，最好还要能创造出一系列理论指导别人，并带出一班人来。

《企业家》：企业家在带领企业发展过程中，尤其当企业做大时，难免会遇到一些前所未有的问题。在这种情况下您通常会怎么做？

江宝全：我认为企业遇到困难很正常，困难也是可以迎刃而解的。真正的企业家在任何困难面前，都会勇于面对，也能把事情处理好。

很多人面对困难时，怨天怨地、叫苦连天，就像篮球比赛，你的对手怎么可能不跟你顽抗，他一顽抗你就害怕怎么行。我们以前学过一篇《把信交给加西亚》的文章，文章提到19世纪美西战争中，美方有一封具有战略意义的书信，急需送到古巴盟军将领加西亚的手中，可是加西亚正在丛林作战，没人知道他在什么地方。挺身而出的一名年轻中尉——安德鲁·罗文，没有任何推诿，不讲任何条件，历尽艰险，以其绝对的忠诚、责任感和创造奇迹的主动性完成了这件“不可能的任务”。真正的企业家就像罗文那样，做打破常规的事情，别人干不好的事情你就要把它干好。比如把一个摊子交给你，你能将其发展起来，就是你的本事，而且还不能违规、违法，也不能违背传统道德。所以我认为，真正的企业家能做到三点：第一，敢于面对困难；第二，敢于迎战；第三，能够战胜困难，战胜不了困难也不能成为企业家。

《企业家》：企业家认识论很重要，方法论也很重要。刚才您提到了面对困难的态度，那么您克服困难的方法论是什么？

江宝全：办任何一个企业，都要具备三条。一要有好的领导，二要有好的产品，三要有一套好的方法。“把戏人人会玩，各有巧妙不同”。做任何事情都要讲求方法，而很多人只有一个目标，却没有好的方法，所以他无法完成目标任务。正如毛泽东同志讲的那样，我们光提出要过河，但没解决桥和船的问题，你怎么过河？所谓船和桥的问题就是方法问题。我在金箔40年，解决了很多桥和船的问题，这也是金箔40年能长治久安的主要原因。毛泽东哲学思想对我来说是很重要的方法论，随机应变也是重要的方法。比如，这几年企业的退休艺人工资不太高，使得企业内部许多员工多少有后顾之忧、人心不太稳。我们就及时推出了“三个金箔”（幸福金箔、福利金箔、成功金箔）举措，宁愿股东少分配，也要保证金箔艺人无后顾之忧，收到了很好的效果。

02应对微利时代的办法是股东让利

《企业家》：金箔作为常青树企业，在微利时代如何实现可持续发展？

江宝全：面对微利时代，很多企业难以支撑；还有很多企业在面临经济下行压力时撑不下去，并认为这是大环境造成的。任何事情你都怪是大环境造成的有用吗？你总是怨天怨地怨人，就是不怨自己不争气。面对这样的环境，金箔的态度是“三势”：认清形势、顺应时势、发挥优势。在这方面，金箔有许多具体措施。

《企业家》：在微利时代，金箔照样能给员工（包括返聘人员）好的工资福利待遇，比如你们推行的“三个金箔”每年要发生一笔不小的开支，资金从哪儿来？

江宝全：办法是股东让利，就是我们的股东不分或少分钱，把钱回馈给企业。有的企业老总在这个问题上是先保证他自己的利益，而我不是这样想的，我宁愿股东不分或少分钱，也要保证员工的收入，稳定员工队伍，以确保企业平稳运行。若员工队伍不稳，企业连微利都创造不了，那样会形成恶性循环。

《企业家》：在微利时代，金箔在苦练内功方面做了哪些事情，比如降本增效等？

江宝全：企业无论好坏，降本增效都是必须要抓的工作。你的管理再好、利润再高，依然需要降本增效。你铺张浪费、管理混乱能怪谁？我强调的是微利时代，我宁愿让股东、让其余的资产运营者不分钱或少分钱，也要保证员工队伍的稳定。我希望股东们心中要有他人，不能只有自己。其实员工队伍稳定，反而能保证股东的利益。当然我作为第一大股东要带头，但即使大股东带头，如果你不把它变成大家的共识，也会遇到阻力。当然，我们的股东之所以愿意让利，还得益于大股东多年形成的威信，不然这个事情可能很难推动。

03自我反省成为习惯

《企业家》：有的民营企业家在企业内部是没有人可约束他的，尤其在他的企业处于辉煌状态时更是如此。您怎么看这个问题？ 

江宝全：作为创业家、企业家，必须在企业内部建立各种各样的约束机制，如果企业没有内部约束机制，你就会随心所欲。金箔把它称为“三为”，就是为所欲为、胡作非为、胆大妄为。但如果有了约束机制，这个问题就可能得到妥善解决。金箔有长期形成的约束机制，从20世纪90年代初开始，金箔就有了“干部约束20条”的明文规定，而且从我开始。集团监事会还会不断检查各个单位干部是否严格执行“20条”。如果谁违反“20条”，金箔就会用五大措施来处理。一是思想工作，二是行政手段，三是经济杠杆，四是组织措施，五是法律武器。

《企业家》：一把手在决策时不受约束，也会给企业稳健运行带来风险。

江宝全：这取决于创业家、企业家是否具备五大素质，就是政治素质、思想素质、工作素质、业务素质、道德素质。这五大素质对企业掌门人而言太重要了，具备这些素质的企业掌门人才会自我约束，而且是否具备这种素质，决定了企业能否成功，能否行稳致远。可以说企业掌门人如果不具备这些素质，就不是称职的创业家、企业家。从几十年前到现在，我一直不断地反省自己。我儿子也是这样，他几乎每天都在朋友圈里发表“每日一省”的文章，就是他不断检查自己的问题，而不是怪罪于他人。

04“两有两能”的选人用人标准

《企业家》：企业价值观是企业文化的重要组成部分，而企业用什么人体现了企业的价值取向。金箔的用人标准是什么？

江宝全：以前很长一段时间，企业往往喜欢用老实的、听话的、干实事的、规规矩矩做人的员工。后来我到金箔确立了“两有两能”的用人标准。一是能文能武。就是你要能讲出一套文化的东西，而且还要能打胜仗。比如我交给你一个摊子，你能不能干好，能不能开创新局面，如果你只会夸夸其谈，无法打开局面，肯定不行。二是能虚能实。就是他既能讲虚的，也能讲实的。三是有嘴有手。就是他能够兑现诺言，而不是空谈主义者。四是有勇有谋。谋就是“三化”能力，即谋划能力、规划能力、计划能力。这四条是我通过认识—提高—再认识—再提高逐步总结出来的。

《企业家》：我们注意到您每年都要主持召开两次关乎企业前途与命运的会议。每年都这样做的企业不多，这是出于什么考虑，又给金箔带来了哪些收获？

江宝全：金箔每年年中、年底都要组织中层及以上干部召开两次关乎企业前途命运的研讨会，召开这类会议是为了广泛地听取意见，做到兼听则明。这样的会议大家可以真正做到畅所欲言，所以大家很感兴趣，而且以参加这个会议为荣。这是建言献策的会议，是让大家都能参与、都能发表意见的会议，也就是说每位与会者都有资格在大会上发言，而不像有的企业按职务高低顺序、派单位代表发言，最后其他人就没有发言机会了。会上，有的人是通过分组讨论反映意见，有的则是在大会上反映意见。

为了保证大家发言机会均等，也为了促使所有参会者都认真做大会发言准备，每次都由我来通过电脑在会议现场随机抽大会发言者，第一位发言人由我亲自抽出，然后他抽第二位发言人，第二位抽第三位，以此类推，每次约有40人在大会上发言。发言内容不超过3000字，而且只讲问题和建议。由于发言人是随机抽出来的，所以这次会议抽到你，下次会议还有可能抽到你，这就使得与会者每次参会都不能存在侥幸心理，必须认真准备发言材料。会后还要评选十篇最佳论文、十篇最有价值论文和十位最佳演讲者。

会议收到了很好的效果，比如金箔好多优秀干部就是通过这种方式被发现的。金箔干部的产生来自三种途径，一是毛遂自荐；二是员工推荐；三是通过非正式方式，包括在这两个会议中发现人才。这种会议方式见仁见智，别人不一定认可，但我觉得这个机制很好。

05几十年没批过一张条子，也没批过钱

《企业家》：从会议方式来看，您确实是一位善于打破常规的人。您如何评价自己？

江宝全：我是一个“三不要”的人，即不要名、不要权、不要利，我要求家里人也要做到“三不要”。你要名有什么用，名都是暂时的，你能做到名留青史吗？你的名至多只在小范围留过一阵子。我也不要权，我在金箔几十年没批过一张条子，也没批过钱，公司另外有专人负责批钱。

《企业家》：民营企业家把批钱的权力交给别人的并不多。

江宝全：很多人有这样一个想法，认为花钱的事我不管、“一支笔”不掌控在自己手里我不放心，但你掌控“一支笔”就不会出事吗？现在很多单位贪污腐败不就是“一支笔”造成的吗？关键是你要对钱制定一个使用规则，要有一个制度上的约束，而且一把手要带头执行这个规则，这很重要。

有一次在批钱人不在的情况下，我代签了5万元流动资金，还在括号中注明了“江宝全代”，这是我唯一一次破例。虽然我是董事长兼总裁，但财务部门的出纳就是不同意付款。因为集团规定，批钱的事情由分管副总负责，所以出纳这样做是对流程负责、对制度负责。但外界不理解，认为虽然我不是批钱的领导，但我管着批钱的人，所以觉得这是不可能的事。而我认为出纳做得对、做得好，还表扬了她，并且让她在金箔干了23年。这有点像“列宁与卫兵”的故事。我们的老职工、老干部，都非常了解这个事情，都说“老江这个事情做得好”。

说实话，金箔每年一两亿元的材料在哪家采购我从来不管；每年上亿元的建设资金涉及造价如何、谁来施工等问题，我也从来不管，我不能插手这些事情。不论是建筑商还是供应商，我从来不和他们单独会见，从来不接受他们的吃请和礼物，连他们想送点茶叶都不行，我也不允许他们来我家找我。我说你们给我送礼，赶紧拎回去，不拎回去我明天就在大会通报。我没有人情负担，所以我和家人都比较超脱，也很快活，尤其在周末。我儿子现在接我的班，我也跟他讲，你们一定要无为而治。

我还是不要利的人，就是个人不看重钱。我以前从一个收入比较高的国有大化肥厂中层干部岗位，被调到当时的集体企业金箔，后来它从集体企业改制为民营企业。在国有企业工作时，我上面有厂领导顶着，下面有职工，我在单位又有影响力，过得比较超脱。但我被调到金箔后，一切都要靠自己，当时到金箔这个严重资不抵债的企业来，既拿不到工资，更没有奖金，我到金箔就是来创业的。

《企业家》：您曾提出不少企业管理理论，是一位有理论素养的企业家，这种素养是怎么形成的？

江宝全：第一，我长期注重对毛泽东思想和邓小平理论的研究与融会贯通；第二，我重视中国传统文化；第三，我经历过这么多时期，所以经历、阅历丰富。这些因素使我逐步形成了多元化的视角，个人综合素质应该还行。企业每遇到一个关键时刻，我就用历史和他人面临过的问题，来认识自己现在面临的问题，还要提出解决问题的办法。所以我对“管理”二字提出了自己的定义，很多人对什么是管理解释得不好，而我认为“管理就是遇事拿办法，即对现在出现的问题和下一步可能出现的问题，拿出一套解决的办法来。”这就把管理的定义讲明白了。金箔之所以能够长治久安，就是我不断解决眼前发生的问题和下一步可能出现的问题。比如我就不做房地产，政府也曾给过我几块好地，但我没有以此为契机去大力发展房地产。因为我就预判房地产这样无限扩张、膨胀下去肯定会出现泡沫。去年我查了一下我们房地产欠了银行多少贷款，结果发现早就还清了。

2016年我就讲要认清形势、顺应时势、发挥优势，不要总跟形势对着干。我的优势就是经营金箔等产业，而且是长期业务。金箔放弃自身优势去做不具备优势的产业是不行的。最后我用一句话总结自己：我不敢讲自己是企业家，但应该称得上当代的民族创业家。

原文链接：人物对话丨争做新时代创业家——访南京金箔控股集团有限责任公司创始人江宝全