企业管理要向“草莽英雄”告别

我们厂很多人懂得在业务上“谢师”，却不知道在政治、管理、经营上“谢师”。这是一种“草莽英雄”的反映。我们在企业管理上要向这种陈胜、吴广式“草莽英雄”告别，向小农经济意识告别，使我们成为真正有现代经济头脑的企业管理者。

——1990.6.16与领导干部的谈话

管理就象装璜大楼工程的系统运作

目前我们厂管理状况可以用个形象比喻：一座高大宽敞的大楼，框架全部竖好，内部装潢还没有搞或者说才开始搞。如果仅是这样的状况还算问题不严重，只要抓紧搞就得了。现在严重的是：搞内部装潢的人有了，但是这些人有的不知道自己是来装潢的；有的不知道搞什么装潢；有的不知道怎么装潢；还有的想装潢但没有必要的设备，全都在等图纸、等材料、等人员、等工具、等安排。而后盖的一幢楼却组织严密、安排紧凑、有条不紊地在抓紧内部装潢。两幢楼房的装饰工程就看出了企业管理的重要作用。

——1989.2.22

最可怕的是不及时处理问题的麻木人

降低生产成本要从三个方面入手：一是原材料的采购，要有六问或七问。为什么要用这样的材料？是否可以少用这样的材料？是否可以不用这样的材料？是否可用别的材料代替？价格是否再讨价还价？是否可以加速周转减少材料占用？材料有没有新情况？二是资金占用，能不能少占用，能不能加速周转，能不能不占用。要向企业管理鱼刺图那样画出资金占用鱼刺图。任何一个高级管理人员都是把思路变成现实，把理论变成实践。有人是战略家，有人是战术家，这都是相辅相成的。三是费用开支，首先要管理好出差费、电话费、办公费、水电费等等。费用开支在我们集团是一个问题，很多低效益单位，花钱大手大脚，时时刻刻强调客观，都不找自身问题。存在问题并不可怕,可怕的是麻木的人,不及时处理问题的人。现在还有一些同志对总部的管理有抵触情绪。希望这些同志注意,不然你被淘汰了还不知道为什么。

——1997.3.29

眼中看不到事怎么适应激烈竞争

在这种竞争激烈的时刻，我们的很多管理者眼中看不到事，不会找事做。前几天，我到金宝市场去察看，市场的卷帘门拉的是七上八下、东倒西歪，让人看上去不舒服。于是，我要求市场领导立即改过来。第二天，我再去查,还需要照样如故。这说明市场领导有点昏昏然,抓工作不实,没有雷厉风行。招牌总部领导过去贪酒，现在贪玩，工作抓不上去,这次“十大教训”中就有一条“蜜蜂计划管理失控收效少”。

——1998.11.21

关键还是有适应市场经济的管理机制

   什么国有企业公有企业，关键还是要有适应市场经济的管理机制。再加上一个好领导，一个好产品，一套好方法。并不在于体制或所有权的问题上。

——1997.6.21

经营和管理能力决定企业的生存能力

正宗的搞不过造假的，这种畸形也是令人头痛的事。可能整个社会都知道，金箔画在中国，我们是创始人。可现在，一些私营单位用金卡纸、铜箔来做金箔画，使我们这个正宗的单位搞不过造假的。对此，有的年轻人思想也僵化，指的就是李桂玲。李桂玲认为，金箔集团不能做“假”金箔画，必须用真金箔来做，所以价格下不来，市场失去了很多。其实，人家能做假的，我们为什么不能做？什么叫“假”的？什么叫保牌子？就“金箔”来说，“铜箔”是假的。就铜箔来说呢？铜箔画假在哪里呢？我们为什么不可以搞一个甲类、乙类系列，真的卖真的价格，假的卖假的价格。浙江人卖皮鞋30元一双，他们说不是造假而是造便宜货。不能要求玩具大哥大和真大哥大一个价格。同时，我们在价格谈判上也缺少技巧，再加上我们策划思维不能领先，所以搞不过别人。两军相争胜者为王，败者为寇。在刚开始没有人竞争的时候你李桂玲是女能人、女强人，现在有人竞争就可能成为女败将。金箔画已向纸张化发展，金箔深加工产品已向标牌化转变，设计成别针一样了。而最近我叫李桂玲和蔡敏带点样品到扬子江去的却是并不畅销的盘子，这当然搞不好。扬子江的老总说他们宾馆内挂的金箔画都是我们集团的。我想肯定是人家打着金箔集团的牌子，我想我们的分厂怎么有本事把金箔画卖到这里来呢。思路决定出路，上梁决定了下梁。我不是在臭哪个，也不是看不起谁，早期我们先走入市场，取得了一些成绩。而现在什么人都已走向市场，经营水平和管理能力就决定了企业的生存能力。因此我们不能再怀旧了，只能去创新了。新形势、新情况、新问题已严峻地摆在面前时，我们必须尽快适应。

——2001.3.17

牵牵连连人的不要管牵牵连连的事

我们厂由于历史的原因，不少职工是亲连亲、亲带亲。因此，往往出现了这个那个都出来闹的现象。在厂内老子不要管儿子的事，丈夫不要管妻子的事，老表不要管老表的事，牵牵连连的不要管牵牵连连的事。路不平由别人铲，沾亲带故的不要不顾一切地去铲，要感到自己去铲就难为情无脸面。在这方面老干部要自尊自爱，要保持自己的形象，车间科室干部要带头，厂级干部要起模范作用。

——1986.9.15

越有权越不能随便作主

说我是金箔集团最有权的，其实也不是最有权的。包括我在内大家必须认识到专业技术人员对决策的重大作用。“越能作主越不能作主，越不能作主越能作主”，这才是科学管理。

——1998.4.25

实施监督约束是管理的根本

金箔集团实施股份制以后，不是“一股就灵”，万事大吉，是要更加严格管理。而要抓好管理，首先要抓好对有权者的管理。

由于市场经济的深入，社会不良现象广泛渗透的情况，现有约束机制还不尽完善。主要表现在仅有约束机制，缺少监督机制中的具体规定，使得我们企业内部条块管理力度未能到位，给企业捅出大漏洞的人逍遥法外，穷庙富方丈的现象时有发生。一些政治素质、思想素质、工作素质欠缺的干部，特别是一些小厂厂长严重违规违纪，到了非常严重的地步。进一步修改完善干部监督机制已十分迫切，否则将给我们企业和干部个人带来灾难。

——1998.2.12

不能缺少制度这道紧箍咒

靠制度来管理，都是一种被动的和死板的管理。主要的我们还是培养大家的自觉管理意识，培养大家“敢于开拓，勇于创新，自力更生，艰苦奋斗，居安思危，永无句号”的作茧自缚作风。现在，我们的分厂和总部管理干部队伍中有一些人是“甩子”，办事随心所欲，花钱大手大脚，没有一点自我约束，自我管理的意识。这样的人没有制度这道紧箍咒，可能他很难体会到什么是管理。

——1997.5.10

没有约束力就不能形成新一轮动力合力向心力

干部队伍当中有一些不良倾向，影响干扰着企业的发展，腐蚀着干部队伍。比如讲小团体主义，毛泽东曾对此一锤定音：以多人为中心、以我为核心。从历史上很多小团体主义结果来看，都是垮台。还有一种不顾大局、阳奉阴违，把个人利益放在第一位，而不顾集体利益，他人利益。这些问题之所以会在集团出现，主要就是没有监督感，随心所欲。有的功劳大的曾经遭到很多人的反对，也使很多人有恐惧感。如果仅仅是这些，我们是不可能换人的。就是他在私欲恶性膨胀后，我们也只是下掉他的职务，仍然给他相应的待遇。这是为什么？主要就是他曾经为集团立下汗马功劳，管理上非常有效。纵观整个集团，奢侈之风、浮躁之风、散漫之风、攀比之风比较突出，没有制度没有自我约束力。这样下去，集团将不能形成新一轮的动力、合力、向心力。现在，我们很多方面体现不出严密的组织、严格的纪律。既然是集团，就必须有严密的组织、严格的纪律，而且要环环紧扣。

——1997.12

不接受约束是不成熟的表现

我们不能说建立约束机制是对改革开放的否定，是与放手放权相矛盾。实际上金箔集团改革开放十年来，从来也没有说过不要制度，不要约束，不要管理。相反，我们对这些方面强调却十分多。现在有些人不接受约束，不遵守制度，实际上是不成熟的表现。有些人甚至是在有意制造混乱，乘机捞油水。为了集团整体利益，长远利益，为了对党对上级负责，为了对集团二千员工有一个好的交待,我们一定要下苦功夫，建立一套在市场经济条件下与集团相适应的约束机制。

——1999.1.22

深化财务管理的四个有利

 实际上，我分析，财务管理渗透到每一个角落、每一个有经济活动的地方，是有四个有利的：有利于企业领导搞好企业，有利于会计人员的正常工作，有利于企业的管理上台阶,也有利于集团的规范管理。现在国家把《会计法》作为法律来研究，那就牵涉到法律的义务、权利和很多问题，就更深化了。希望大家把我这个意思弄清楚弄明白,绝不能含糊。

——1997.10

把管算干有机结合起来

把“管、算、干”有机结合在一起，逐步进入另外一个领域，素质也得到了明显地提高，已经成为一个融领导型、管理型、运作型于一体的专家了。我们在座的各位，是不是也要有这样一个进步呢？因此，我们每个人都要一步到台阶，彻底摆脱“干了算，算了干”的初级阶段，一步跨进“干、算、管”柔在一起的新阶段。我早期认识她的时候，财务上基本属于“不管干了算、算了干，除了锅巴就是饭”。随着我们企业的膨胀发展，她也逐步发展，由“干了算”进步为“算了干”。这就是一个转变，一个升华，一个飞跃。到了今天，我是“两边”：边干边吹；杜总已经是“三边”了：边干边算边吹。

——2000.10