A.【词句表述】

仗后台势 仗兄弟多 仗资格老

B.【词义解释】

创业者，不可过度利用和依仗已有的、曾经为创业带来便利的条件，否则，必将自找麻烦， 影响创业进程与发展。创业者在创业过程中会最大可能地集中资源，借势、顺势、得势，在“天 时地利人和”上挖掘有利条件，为己所用。创业的过程就是搜集已知条件、挖掘未知条件、把 握变化条件的过程。然而，在企业的实际运营中，有些人会利用某些资源和力量，保护既得利益， 使一些公共资源变异成个人利益的保护伞，使负能量、潜规则破坏和影响企业制度与资源的优 化配置。其中三个“仗”的出现，就会贻害无穷。 仗后台势 指创业过程中无法摆正和处理好与有权力者的关系。影响企业关系的权力方 向，一般来自于企业内部和企业外部。企业要展现企业章程制度治理，管理企业，防止门外 之治，防止负能量、亚文化、潜规则掣肘和破坏企业制度的顺畅运行，干扰企业经营管理。 仗后台势违规，就是企业需要防范的现象。 任何时候，人有景仰，见贤思齐，依仗、依靠、依托更有能力、更有权力的人来为正当的 目的服务，乃是趋利避害的本能。但如果依仗有后台的庇护，不思进取或仗势欺人，则会使积 极上进的正能量受到打压，使制度公正的分配原则受到破坏。所以仗势为一己之利的行为是企 业的负面文化，必须予以清除。 仗兄弟多　仗兄弟多指创业者待人接物，不能处理好与自己平级、同级、关系密切的同 事和伙伴关系，拉帮结派。这里讲的“仗兄弟多”，与“一个好汉三个帮，一个篱笆三根桩” 是完全不同的概念。创业艰难，需要同心同德团结一致，上下同欲者胜，只要是志同道合“举 亲不避嫌”，打虎亲兄弟，上阵父子兵。心意相通、志向相同的人在一起做事就容易成功。 但这种家庭式的人际关系一定要融合，并且需要有更多的后来者一起营造良好的氛围。如果 当自己的名誉、地位、利益受影响或遭变化时，就把人际关系扭结成某种势力、造成某种势 头，并不断发酵，阻碍企业正常的制度运营，损害企业利益，那么这种关系就会成为企业的 负能中阻和肌瘤。对此，创业者要尽早注意及时防范，既要营造良好的企业员工关系，又要确保“公开、公平、公正”的制度执行。历史上多少农民起义的失败，大都是因为在这方面 出了问题。 仗资格老　仗资格老指在企业时间长、职务高、贡献大的人不思进取，依靠资格吃老本， 自己将自己的身份优越化、特殊化。资格有时代表一个人对企业的贡献、忠诚和在企业的地位。 企业需要有资格、有权力说话做事的人，但资格只在正确的象限内才能发挥作用。另一方面， 资格仅仅代表过去，只有不断升级、升格，才能越老而越有价值。如果不能顺应企业的大方向， 让出空格，使得更有能力、资历、实力的人来担当重任，那么过去所积累的资格就会转变成负能量， 抵消企业进步发展的速率。更甚者，当企业飞速前进时，有的人却躺倒不干、以自己的老资格 讨价还价，向企业索取，那么久而久之，这样的人将会把老本输光，最后被淘汰出局，这是令 人遗憾的结局。 因此，企业中有此三“仗”的人，是企业前进、企业“革命”中要打“仗”、要拿下的三种人。

C.【言论摘选】

◆ 三“仗”害人 一个薄利的企业，钱从哪儿来？金箔集团曾查处了一个三“仗”事件。1990 年，小 L 仗 着他和领导处得好，仗着一班弟兄们对他的关心、爱护，仗着他的叔叔和领导是朋友的关系， 胡作非为、胆大妄为，肆意挥霍企业财产，欺骗组织和大家，辜负了组织和大家对他的希望 和信任。 任职前几年，他工作搞得还可以，领导给予了表扬。于是他认为自己有了成绩，手中也有 了一定实权，遇事便不与领导商量，也不汇报。在集团总部加强对中小企业严格管理的气氛中， 他知道自己干不长，索性在错误的道路上加速了滑行。 一个人，尤其是一个厂的一把手，如果心术不正，那么他随时可能做出损害集体的事。我 们多年来一直主张仁慈为怀，可是，没有想到仁慈却被许多人利用了，也把一些对自己要求不 高的人给惯出了问题。事实上，任何人都需要用严格的制度去约束、去管理。没有约束、监督、 管理，是绝对不行的，放松对人的管理，不仅害了触犯制度、规定的人，也会给企业带来巨大 的损害，而且这一点是更重要的。 管理是企业成功的根本，查处小刘的问题，也是集团加强科学管理的措施。为此，在处理 这个问题时，集团不仅对小刘加大了清查力度，对小金库、财务人员、仓库保管员等一些重要 内容也都进行了详细调查。

D.【案例一】

非法转让商标

2004 年 5 月，原花卉厂厂长预谋离厂，与财务主办会计在任职期内相互勾结，擅自 利用已失效的旧公章，秘密非法转让企业“时尚园丁”的注册商标，而此商标将直接关 系到企业生存和经营活动的成败。他们在外建立后方生产基地，以辞职的名义逐步疏散 心腹和亲戚到“自留地”工作，最终“金蝉脱壳”。我们投资 300 万元的花卉厂因此毁 于一旦。 这个厂长长期受到我们的培养锻炼，深得全厂的信任，他也仗着自己资格老，仗着 后台的势，将企业所有的经营资源，逐步转向个人私有。对这类创业者，如果我们能及 时地加强监管，那么投资者利益将不致损失。

【案例二】

华丰拒收一批货

2006 年 10 月，金箔包装一名资深业务人员，仗着自己在业务各个环节上“兄弟姐妹” 多，口头下计划生产了 24.5 吨 PET 银卡，发往华丰，价值 44 万元，成本 30 万元。 华丰见到货后，以没有下书面订单为由拒绝入库，不收货。此前，华丰刚知道国家 要求从 2007 年开始，烟包底纸全部更换为环保转移纸。这批货面临全部报废的结局，后 来果真全部报废。 这件事告诉我们，制造型企业在组织生产之前：第一，必须严格办理客户订单签字 确认手续；第二，掌握客户需求的真实性，必须要履行确认手续，签订正式合同。这两点， 绝不能因为客户资格老、合作业务的时间长、业务人员资深而被忽视。 尽管这次事件给我们造成的损失不算大，但综合来看，一个企业还是经不起这样的 事情的。

【案例三】

“三仗”害自己

在金箔集团发展早期，20 世纪 90 年代，老一辈金箔艺人快退休了，第二代正在“顶 职”“接替”父辈们的工作。有些职工子女仗着父辈影响，不听从企业管理，自我感觉良好，享受着某些特权。 纸箱厂负责人就属于这类人，他所经营管理的厂经不起日常财务监管，导致经营管理混乱， 企业多年始终办不大。他找不到自身原因。集团多次提醒他改正，他不承认，也改变不多， 企业还是搞不上去，最后集团把他辞掉了。 后来，我也给过这名负责人一些再任职的机会。然而，市场形势已发生了很大变化， 虽然他已经不三“仗”了，但是由于他不注意学习，也没有足够的能力将新摊子干上去。 五六年下来，他在销售岗位上工作出色，2018 年，被评为“十佳新闻人物”，但是总的 来说他仍错失了主政一个摊子、干一番事业的机会。