要进一步发挥知识分子、工程技术人员的作用——

知识分子、工程技术人员是企业关键力量之一，我们要进一 步发挥这些人的作用，在政治上重视，在使用上大胆，在待遇上 提高，在生活上关心。 （1987.9.5 在首届知识分子和工程技术人员座谈会议上的讲 话）

知识分子要走与实践、与工人群众相结合的道路——

理论与实践相结合，技术人员与工人群众相结合，个人专业 与集体智慧相结合是知识分子和科技人员唯一光明之路。知识分 子要知道： 

（一）有知识要学会运用。“工厂需要的不是文凭，而是有 用的人才”。 

（二）要到群众中吸取营养。 

（三）不搞文人相轻，要依靠集体综合功能。 

（四）要淡化官念，要在事业上有所作为。 

（五）知识要不断更新。 

（六）要艰苦奋斗。 

 （1987.9.5 在首届知识分子和工程技术人员座谈会议上讲话）

金箔厂干部来源的“十大渠道”——

总结和完善我厂近几年来的实践情况，我们可以向人们公布 我们厂的干部来源渠道主要有如下十种：一是靠“毛遂自荐”。 在我们这个厂，有句重要口号，这就是无论什么人，只要你想干 什么，都可以找领导报告，尽量让你干什么。二是“熟人介绍”。 这不是开后门，外国资本家和中国解放前的资本家，大部分是靠 人托人介绍，从中发现人才。这样做好处多，可以担保，可以详 细了解情况，可以协作教育。对于熟人介绍任何人都要热情欢迎， 属于照顾的都要控制，属于人才不受限制。三是靠“政策引诱”。 宽大政治政策，经济政策和生活政策，吸引许多人改换门庭。四 是靠外单位支持输送。特殊急需有用的人才主动上门或略施小计 将其借来或挖来。五是靠“领导推荐”。老干部、老职工情况熟， 关系多，主动为厂里推荐人才，六是靠“积极培养”。看到好苗子， 有前途的人有意放到基层锻炼或者送到哪个地方培训，逐步使其 成为一名成熟的干部。七是靠：“上级分配”。充分利用正常渠 道向上级机关早挂号，经常盯，抓紧要。八是靠“花钱购买”。 对于人家花费培养的人才，或需付费的人才，愿出合理价格将其 “购”回来。九是靠领导自己物色。在抓产品的同时，也十分注 意有能人，要及时发现，记在心中，到时派用场。十是靠“群众 选举”。在改革承包中，群众自己推选领导人，或者由领导挑选 助手都是很重要的。总之，无论哪种方法，我们的目的，就是多 有人才，多要人才。只要是对厂里有用的人才，无论采取什么手段， 只要能行得通和不违法，我们都可以采取。 （1987.2.29 三届一次职代会报告第 48-49 页）

企业需要综合配套的人才——

在我们厂什么人才都要重视。一个领导班子，也是如此，不 能光有帅才，没有将才；不能光有干事的，没有动嘴的；不能光 有内向的，没有外向的；不能光有开放的，没有稳键的；不能光 有懂管理的，没有懂技术的；不能光有下死命令的，没有做思想 工作的；不能光有做实践的，没有搞理论的。一个企业的领导班 子应当注意综合功能，注意运用各方面的人才，使之配套成龙， 成为一部完整的机器。 （1987.12.29 三届一次职代会报告第 50 页）

干部不能单纯靠任命——

我们要向全厂职工郑重宣布：今后，各级干部的产生必须要 有一个新概念，不再单纯靠任命、靠恩赐、靠照顾、靠投机钻营 就能行了。所有的干部，特别是各级主要负责人，都要靠本事、 靠水平、靠能力、靠真才实学，这些人都是在商品经济中涌现出 来的；在长期实践中刻苦磨炼出来的；在承包租赁中被聘任或被 推选出来的。只有从这三个渠道锻炼、涌现出来的干部才是真正 过硬和有本事的干部。 （1989.2.22 三届二次职代会报告）

什么人当领导“行”，什么人当领导“不行”——

在我们厂什么人当领导“行”，什么人当领导“不行”，这 不是别人和哪一个领导说了算的，唯一证明你能不能“行”的只 有实践和本事。我们厂近几年培养和锻炼了不少有真正本事的人才，这些人才都能办好一个企业，干好一个摊子。因此，只有在 改革中锻炼出来，拿得起又放得下的人才是“人才”。 （1991.7.13 厂办公会议纪要）

金箔厂引进人才“三不查”原则——

我厂引进人才，三不查：一不查家庭出身、政治背景；二不 查有没有犯过什么错误；三不查群众关系怎样、作风怎样、有没 有经济问题、有没有政治问题。只找本人面谈：有什么特长、能 干什么、愿干什么。

关于优化劳动组合——

关于在企业内部实行优化劳动组合和在厂内实行职工待业退 养的有关规定。随着改革的不断深化，搞活固定工制度已成为当 前改革劳动制度的重要一环，有计划地搞活固定工制度势在必行。 近几年来，我厂在用人制度方面搞了不少改革，效果是明显的， 但是，也有许多不完善的地方，今后我们厂在这方面要形成制度。 八九年我们厂重点是抓好三个环节，一是进一步强化和完善优化 组合；二是在厂内实行职工待业制度；三是对有关人员实行退养 办法。优化劳动组合，这几年我们厂已逐步走上了这条路；但是， 还没有公开合法化。什么叫优化劳动组合？简单地说就是一级选 聘一级，总厂厂长挑选分厂厂长，分厂厂长挑选车间主任，车间 主任挑选班组长，班组长挑选组员。一级对一级负责，副手对主 手负责。这就是竞争机制在企业用人制度上的具体反映。优化组 合虽然不能搞“帮化”、“派化”组合，但是，必须是“合把子” 人之间的相互支持配合。“不服管”和“滥竽充数”的人都属于淘汰之列，一旦被优化下来将是很正常的一种现象。各岗位各单 位优化组合下来的职工可以另被他人组合也可以组合他人，如果 到最后成为“无家可归”者，那就必须自谋出路；如果什么出路 也没有，那他就加入待业之列，享受我厂内部待业待遇。哪些人 在我厂称谓待业人员呢？范围主要有以下四个方面：一是已经分 配工作的，而本人不肯到岗者；二是由于经营管理不善，撤销或 被兼并单位的职工而且接受单位又不愿安置者；三是由于本人表 现不佳，被所在单位辞退而又没有新岗位者；四是其它方面原因 一个月内仍然没有工作岗位的，从待业时候起，这些人只能享受 每月 40 元的基本生活费，三个月之内没有正式工作的，停发全部 待遇，或者将被按除名处理。在我们厂内有一部分同志因为年龄、 身体或残疾原因而全厂各单位着实难以安置，我们厂将采取提前 退养的办法。退养的年龄女的设在 45 岁左右，男的设在 50 岁左右。 退养的生活费最低每月不低于 40 元标准，其它根据原来收入基础 确定。这些人退养期间，工龄照算，符合调资时可以照样办手续， 但不拿新工资，到真正符合国家退休条件时再办理正式退休手续， 这个办法我厂八八年已开始试行，八九年将进一步完善推行。 （1989.2.22 三届二次职代会报告第 31 页）

人才要向五个方面转变——

今后我们厂对人才要求提高一步，要实行“五个转变”：由 数量型向质量型转变；由低层次向高层次转变；由单方位向多方 位转变；由单纯引进型向成效型转变；由安置型向竞争型转变。 今后我们要通过道道关口，将我厂人才素质逐步提高一步。第一 道是进门关，“是人才不受限制，是关系严格控制”，这是我厂进人的准则。今后凡是不属于人才的我厂都不轻易收。何为人才？ 我们初定三条含义：有中技以上毕业文凭的；有特殊技能的；属 于特殊需要的。没有这三条我厂今后原则上都不招收。年轻新职 工如果没有高中以上文化一律不收。第二实习关，每一位新到我 厂工作的员工，分配一个相对合适的岗位，在这个岗位上仍然需 要实习两到三年，没有这个阶段的爬台阶，不能提拔到任何管理 岗位上。第三道表现关，每个员工在自己的岗位上都要尽力尽心 拼命干，丝毫不能懈怠，要凭自己的政绩和能力，证明自己是称 职的，否则，每个人的岗位都保不住。第四道是竞争关，如果一 个岗位出现了竞争对手，有人能超过，原来的人，很有可能在择 优录取中淘汰。 （1992.1.22 五届一次职代会报告第 29-30 页）

金箔厂使用人才“三不强调”——

我厂分配工作 , 三不强调：一不强调“党叫干啥就干啥”； 二不强调“一切服从组织分配”；三不强调“理解的事执行，不 理解的也要执行”。 （1988 年在东山镇干部会议上的讲话）

金箔厂使用人才“十不分”——

我厂使用人才，十不分：一不分居民农民；二不分全民集体； 三不分干部职工；四不分党员群众；五不分有无文凭六不分工龄 长短；七不分男女老少；八不分岗位“贵贱”；九不分关系感情； 十不分有无过失。 （1992.11.13 市委组织部在我厂召开的学习十四大文件座谈 会上的发言）

要给干部的成长创造良好的外部条件——

有的人虽是好苗子，但是不成熟；有的人虽然有某个方面的 特长，但是其它方面还不足……一个干部的成长过程中，除了本 身先决条件外，作为一级组织，作为一个上级领导，必须要千方 百计给他们创造一个良好的外部条件，使他们真正有一个赖以生 存的气候。在这方面，我们厂的办法是：一、“用人不疑，疑人 不用”，大胆放手使用所有在职干部，做到放手、放心、放权；二、 在向下级干部交待任务的时候，并交待一些可行和参考的办法；三、 利用各种机会对干部进行各类教育；四、为犯错误的干部多承担 责任；五、平时与各类干部多接触、多交流、多考察；六、对干 部中存在的后顾之忧要尽量帮助解决；七、经常正确评价干部， 提拔优秀干部，调整不适应干部；八、对各级干部采取重奖励政策。 （1987.2.29 三届一次职代会报告第 49 页）

关于班组培训——

班组培训是内部生产管理中难度大的一项任务，各分厂要积 极支持。我们有好的政策和制度。有些干部认为通过几年的锻炼 已经可以了，其实我们有的干部粗起来粗的厉害，连一张报表也 不能设计好，有的细得要命没有大方向。为什么有的单位成本居 高不下，正品率上不去？还有其它诸多方面，这就说明我们的管 理水平还是很低的！我们必须意识到管理水平低下的事实，培训 和不培训是完全不一样的，金箔厂是培养人的地方。因此，凡是 有这方面素质的苗子，我们都要尽可能给予其业余培训，不要怕 把人培养出来，他会出去干，既然培养了人，就不怕埋没人才， 就是日后培养成熟的人出去干，也是正常的，社会才因此有所发展。 （1991.9.18 厂办公会议纪要）

要给业务员一个培养锻炼的过程——

有的人派一个业务员，必须要他马上接到业务，为什么不给 他一个培养锻炼的过程呢？要求苛刻，接不到业务差旅费一分钱 没有，叫人怎么跑？要么跑多少业务拿多少钱，人家还没达到这 水平。你可以给一个基本工资，旅差费照发，要求他把情况好好 摸一摸，每天摸五家，用本子记着，回来报告。不下任务不是没 有任务，这是一个哲学观点，有的同志不晓得这样的工作方法， 看他的业务分配方案比国家定法定的还要严密。应该说，成熟的 人与不成熟的人不一样，对新业务员必须有三两年传带过程。 （1993.5.16 泰山会议讲话第 16 页）

人才流动是必然的——

我们厂是商品经济发展较早的一个单位，为什么现在有那么 多外面的人要进来，厂内又有人出走呢？这主要是商品经济发展 的一种反映，这是正常的。市场经济肯定会导致人员流动。那么 为什么国外有些企业，在商品经济那么发达的情况下，经过长期 颠簸还那么稳定？这里有诸多因素：首先是各私人企业在选人和 个人选单位的时候很认真，双方经过慎重考察；另外他们还有社 会舆论的遣责，老是这山望那山高跑来跑去的，最后哪家也不敢 要你；还有其它社会诸因素，如高待遇、收买人心等，所以他们 仍能保持相对稳定。但从总体看，商品经济越发展越出现流动是 正常的，不流动是相对的。在我国，在长期的计划经济年代，人 员很难流动，象有些国有企业，为什么就有人不肯出来，人员流 动就少呢？同样有本事的人，甚至这些企业里本事比我们大的人， 他们都不肯出来，而我厂有点本事的人就想出来，这就说明在计划经济向商品经济转换的年代，商品经济发展早的单位，人员的 流动是必然的。 （1991.8.31 厂办公会议纪要）

注重技术革新，以国际、国内先进标准要求——

我们厂现在各个分厂生产的所有产品，无论是外销，还是内销， 都必须按照国际先进标准来要求、来衡量、来改进、来完善。

作为一名企业领导人，我们每一个同志都要经常研究两个问 题：一是对自己单位生产的产品进行研究，我这个产品现状怎么 样？是老的还是新的？是差的还是好的？是先进的还是落后的？ 是可能淘汰的还是已被淘汰的？二是对自己单位生产的产品质量 进行分析研究，我们这个产品质量怎么样？是先进的标准还是落 后的标准？是不是国际先进标准？为什么不采用国际标准？如何 才能实现国际标准？

我们希望每个单位厂长办公室里，都要挂几个产品标样，将 国际最先进的产品标样和本单位产品放在一起，找出差距来。…… 因此，我们的目标是在今后几年内，所有产品都要接近或者达到 国际先进水平。今后我们新上的所有项目都必须坚持做到：产品 要新、特、冷、稀，否则我们一个都不干。 （1991.1.13 第四届职代会第二次会议工作报告第 38-39 页）

产品更新换代比赛马还快——

产品更新换代，比赛马还快，我们决不能马虎。我们有些产品， 如金属家具，老跟在人家后面跑，难免要吃亏。我们的塑料印刷， 看看总不如人家的好，互相比较总是拿乡镇企业比，不敢比广东、不敢比国外，着眼点不高，迟早要掉队。我们有些同志老是有“糊 一糊”和“侥幸”心理，认为自己产品虽然有一点不合格，估计 对方勉强能用等；我们还有的同志，凭“经验”办事，认为“只 要多送一点湖熟板鸭，多塞一点钞票，什么烂货都卖掉”。…… 这样下去的结果，只能是搬起石头砸自己的脚。我们决不能自己 定低要求为自己找借口、讲难度、推责任。

所有分厂新购设备都必须是国内或国际最选进的。每个单位 购设备之前都应进行验证调查，防止营私舞弊，推销劣质设备。 对我厂现有的各种设备也要逐一分析研究，属于不行的设备要立 即或尽快淘汰。在我们采用国际国内先进设备的同时，我们还要 不断研究采用各种先进原材料。 （1992.1.22 五届一次职代会报告第 28 页）