“包、新、活、快”的办厂经验——
总结一些办得好的企业经验，概括起来，就是“包”字当家、
“新”字发家、“活”字治家、“快”字富家。所谓“包”字当家，
就是每个单位、每个人、每件事都要搞经济责任承包；所谓“新”
字发家，就是企业要发展起来，就不断开发新产品，老产品要开
辟新用途；所谓“活”字治家，就是要有灵活的外交经营、外交
艺术，什么事都不能死搬教条；所谓“快”字富家，就是决定要
干的事，要立即动手，越快越好，时间就是金钱，效率就是生命，
等到人家想干的时候，你的钱已赚到手了。我们要充分利用这四
个字，把我们的企业办好。
（1985 厂《全面改革意见》）
三条基本经验——
简要总结回顾我厂八年走过的道路，归纳起来，就是我们常
说的三句话：“管理体制好、经济政策好、领导方法好”。我们
实行以产品为龙头，建立总厂领导下的分厂经济体制；……确立
先富经营者、二富供销、三富科技、四富生产骨干、五富特殊贡
献者、六富全体员工的分配指导思想；……我们实行“用人不疑，疑人不用”对分厂放手放权的领导方法。……凡是束缚生产力发
展的所有条条框框、规章制度、长官意识、习惯势力都得冲破，
都得改革。一个企业要办得好，我体会最深的就是三条：一个好
厂长、一个好产品、一套好办法。
（1992.1.22 五届一次职代会报告第 15-16 页）
“闯”字当头——
要说经验，我们只有一个字：“闯”。敢闯，企业才有出路。
（1992.5.27《南京日报》“部长与厂长共商改革”）
开展生动活泼的外交工作——
各单位都要善于采取各种方法，灵活多样地展开外交，选派
得力同志担任外交工作。在外面，他们谈工作、谈业务不仅仅在
办公室进行，有的则是摸清关键人物的家庭住址、门牌号码，上
门长谈；有的在酒桌上谈；还有的则是先解决有关人员的实际问题，
然后再请人家解决自己的问题；或者是恰到好处地馈送土特产品
和礼品、礼物，供朋友、拉关系、讲友情、称兄弟，自己开订货会，
积极参加或钻进人家的订货会，邀客人进厂热情款待，参观厂区，
陪同旅游等种种策略及方法，逐步使我厂外交工作开展的生动活
跃。
（1986.11.14 二届二次职代会报告第 11 页）
八八年前的几项改革措施是对的——
几年来的实践证明，我厂在管理体制上搞的一套“划整为零，分而治之；产、供、销，责、权、利承包”的改革方法是完全正确的；
在产品结构上制定的“发展金箔、巩固铝箔、恢复铜箔、联合贴花、
扩大塑印、争上真空镀、稳上复合、开辟工艺”的战略是完全正确的；
我厂在用人上采取的“广泛收罗人才、大胆起用人才、积极培养
人才、热情照顾人才”的方针政策也是完全正确的。
（1987.12.29 三届一次职代会报告第 9 页）
精简机构的原则要求——
凡是一个人能干的事决不设两人；凡是能合并为一个岗位的
决不分成两个岗位；凡是能兼职的一律不设脱产人员。我们要求：
每个管理人员，都要既当领导又当办事员，手中都有实事做。凡
是手上没有实事的人都是最早精简和撤并的人。我们需要短小精
悍的办事人员队伍，需要有较高素质的办事人员，不能滥竽充数。
我们的宗旨是员工要适应岗位职责的需要，不能让岗位适应员工，
凡是不称职的员工都要随时更换。
（1991.1.13 第四届职代会第二次会议工作报告第 14-15 页）
关于机构设置——
关于机构设置问题，我的观点是：一个萝卜几个坑，强调满
负荷、高效率。我们厂现有 1400 多名职工，下属 14 个分厂，按
常规可配备管理人员百余人，按上级对口要设十多个科室。我们
不搞这一套，我们厂学习乡镇企业和三资企业的管理方法，只成
立了三部一室，即生产管理部、财务管理部及行政管理部和办公室，
管理人员压缩在 20 人左右。全厂除我和党总支书记两个人不兼职
外，总厂和分厂的党政工团干部全部兼职。
（1992.5.27《南京日报》“部长与厂长共商改革”）
关于产品广告宣传——
我们一贯强调我厂产品，不好销的要宣传，好销的也要宣传，
小单位要做广告，大单位也要做广告，任何一种产品都必须有一
个舆论宣传的过程，“产品无广告，大家不知道，好货卖不掉”。
（1991.4.13 厂办公会议纪要）
企业管理不能停留在落后的水平上——
这几年搞改革，我们厂阵势已经拉开，但是我们厂的管理还
停留在非常落后的水平上。有的是手工作坊、土打土闹、凭经验
管理；有的是无章可循、有章不循、凭良心办事；有的是干到哪
是哪，无计划、无目标，过一天算两个半天；有的是无标准无要求，
按长官意志办事。概括我们全厂状况“操作无规程、生产无记录、
消耗无定额、领发料无手续、质量无标准、工艺无要求、工作无考核、
经济无核算”。说这些管理上的混乱现象在我们各个单位或多或
少地存在，并不夸张。管理的严重混乱状况使我们厂的经济效益
减少很多，质量提高难度很大，原材料消耗不断上升，铺张浪费
相当严重 , 在许多方面还给贪污、投机倒把者造成可乘之机，经
济漏洞很大。管理的薄弱还使我们很难参与市场与同行竞争。“质
量好、消耗低、价格廉”这是一个产品参加市场竞争的起码的条件。
这些条件必须靠我们通过严格的科学管理来实现。而我们厂现状
是无论老产品新产品，与同行相比，或者与先进企业相比，都有
很大的差距。这个状况如果我们大家都有清醒的认识，有足够的
思想准备，那我们就可以少费口舌，少花精力去大声呼喊了。遗
憾的是，到目前为止，我厂许多干部都还没有清醒地看到这一点。
（1989.2.22 三届二次职代会报告）
认清管理现状——
目前我们厂管理状况可以用这样一个形象来比喻：一座高大
宽敞的大楼，框架全部竖好，内部装璜还没有搞或者说才开始搞。
如果仅是这样的状况还算问题不严重，只要抓紧搞就得了，现在
严重的是：搞内部装璜的人有了，但是这些人有的不知道自己是
来装璜的；有的不知道搞什么装璜；有的不知道怎么装璜；还有
的想装璜但没有必要的设备，也就停止在那里算了。而后盖的一
些大楼却在抓紧内部装璜。这样的状况怎么能算一个完整漂亮有
实用价值的大楼呢？
（1989.2.22 三届二次职代会报告）
企业管理不能放肆——
现在我们总厂对分厂是“放手”、“放权”、“放心”，大
家都要自觉严格地遵守社会法令法规，对企业负责，对总厂负责，
不能“放肆”。如果为了集体利益出于一项工作需要，需做些“放肆”
之事，必须大家商量，我们定要严格把关，一定要严守财经纪律。
（1991.10.2 厂办公会议纪要）
关于驻外企业的管理——
有人担心驻外企业天高皇帝远怎么办？将在外军令有所不受
怎么办？那么国外的一些大企业在世界各地都设立分支机构，难
道就没有办法管理了吗？我们过去的思维是在金箔集团内部，一
到外面就是一个新课题，好象解决不了，其实这就是一个思想观
念问题，只要这个思想观念一转变过来，那你只不过是“军区”、“军分区”这有什么管不过来的呢？
（1993.5.16 泰山会议讲话第 3 页）
上交利润反受批评——
有人讲，老江要我们搞一万，一万好搞，我搞五万肯定要表扬。
你能搞一万的有可能表扬，你能搞五万的，有可能不表扬，我这
个人看问题就是不僵化，就是“活”。你把钱交给我，我不表扬
你，你把钱用得很恰当，我还表扬你。我不要一个呆头巴拉的领
导搞点利润就往总部呼呼直交，自己要办的事办不起来，你这叫
会办事？但是，你把搞的利润，大家分分，又要受批评。所以说，
左也不是，右也不是，这就是一个“度”的问题。“我有利润往
总部缴，你怎么还批评我？”你不会办事，你有钱能不能把你的
办公室搞好点，把你的样品间搞好点，你有钱能不能在市中心搞
一个门市部，你有钱能不能先配一部卡车呢？你这些钱如果花在
正常的生产大发展上，你怎么会受到批评呢？你一定会受到表扬。
（1993.5.16 泰山会议讲话第 20 页）
关于兄弟企业的竞争——
……留着自己的资源不开发，等人家的开发完了，再搞自己
的，他就不晓得在自己打进别人窝子的时候，别人的腿也伸到自
己的地盘，你在外面找人家女人，你老婆也很危险，这就叫做“满
山打麻雀，家里不见了老母鸡”。这就是哲学理论。
（1993.5.16 泰山会议讲话第 39 页）
涸泽而渔”与“养鸡取蛋”——
有人讲利润总部不收了，我们干脆弟兄分分。涸泽而渔，那
是企业家的大忌。你把这个鱼塘里的鱼打得干干净净的；然后剩
下几条分分，你到明年就完蛋。只要把水放好，小鱼苗多养一些，
把鱼养肥，明年就多了，应该“放水养鱼”、“养鸡取蛋”，不能“杀
鸡取蛋”。
（1993.5.16 泰山会议讲话第 40 页）
论集团经济和规模经济——
我想利用一点篇幅简要总结一下集团经济的优越性和一些特
点，使我厂某些头脑糊涂的同志在思想观念上来一个更新。有些
人总认为“宁愿做鸡头，不愿做牛尾”，寄人篱下不如独来独往好；
有些人总幻想企业最好没有任何约束为好；有些人总认为加入集
团企业管辖不如隶属某个行政单位管辖好；还有些人身在集团企
业，行动上老是与集团企业不能协调，离汤离水，各自为政。这
些错误的、片面的认识和行为都是对集团经济重大意义认识不足、
体会不深的反映。
集团经济是在商品经济成长发展过程中逐步形成和完善的一
种经济实业组织。……世界上没有哪个闻名和特别大的企业，不
是走集团经济的道路，中国没有哪一个办得好的大型企业，不是
走集团经济的道路。……
我们厂近几年搞的“划整为零，分而治之”，以产品为龙头
成立分厂制的经济体制模式；内部搞的“五统一、五分开”，“分
厂抓现有生产，总厂抓企业发展”的管理形式，虽然比不上大型
企业集团那样的完善和完整，但我认为它同样已形成为一个行之有效、货真价实的小型企业集团。所谓企业集团，主要是指若干
个相对独立的经济实体为了一个共同的目标和各自的得益，而组
合在一起，其基本特征概括起来不外乎如下几个方面：第一，在
隶属关系上，既然称谓为企业集团，那么，无论是紧密的、半紧
密的或者是松散的，它的分（支）公司（或分厂）必须接受总公
司（或总厂）的统一领导，不得自行其是，搞“诸侯割据”；第
二，在生产经营上，必须从集团利益出发，按照集团内部各自分
工，生产集团内部配套的产品或者集团指定的产品，包括有利于
集团的产品；第三，在经济利益上，既要保证分（支）公司利益，
又要保证总公司利益，在必要的时候，为了集团的整体利益，可
以舍卒保车。……
企业集团究竟有哪些好处呢？它的优越性到底在哪里呢？结
合我厂几年的实践，我认为其好处和优越性主要有下面几点：
第一、按照各自的分工，集团内各企业可以集中精力抓好现
有生产，用不着为企业生产以外的所有问题操心费神。……
第二、开发新产品，淘汰更新老产品，有后盾，有条件。……
第三、资金上可协调使用，可相互担保。……
第四、风险竞争有靠山。……
第五、辅助设施，可以综合利用。……
（1989.2.22 三届二次职代会报告第 9-12 页）
什么叫规模经济？——
什么叫规模经济？前年的职代会我明确说过，规模经济国内
外通常的解释是一定的标准下企业的职工人数、生产能力和固定
资产值。而我简单理解认为企业的产品在质量上、数量上均在市场上占有较大的影响和比例，经济效益在同行中比较领先，这就
可以称为具有一定规模了。
（1991.1.13 在第四届职代会第二次会议上的工作报告第 28 页）
新形势下必须强调三条——
一是坚持改革，更新观念，从思想上有足够的准备，增强和
提高我们的适应能力；二是积极发挥集团优势，发展规模经济，
从经济上壮大实力，增强和提高我们的抗震力；三是按照国际先
进标准，积极采用新产品、新设备、新技术、新工艺、新材料，
从基础上抓好，增强和提高我们的竞争能力。
（1991.1.13 在第四届职代会第二次会议上的工作报告第 41
页）
进一步深化改革——
今后我们厂改革不是差不多的问题，而是要进一步深化的问
题。作为一个企业改革决不单是“放手放权、承包捞钱”，更重
要的是在如何搞活搞好企业上做文章。对长期以来束缚我们思想，
禁锢我们手脚的所谓传统、道德古训、哲理、家教、政策、办法、
制度、习惯、义气等都要加以分析整理，按实践是检验真理的唯
一标准进行衡量，有利于解放生产力的就行，不利于解放生产力
的就改革。
（1991.1.13 第四届职代会第二次工作会议报告第 26 页）